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Le alleanze strategicheTempo di lettura stimato: 4 min

Alleanze strategiche

Sono sempre di più le aziende che creano alleanze per assicurarsi ed estendere la loro crescita e il loro vantaggio competitivo, tuttavia molte di queste stanno testimoniando tassi di successo molto bassi.
Le alleanze tra imprese hanno in molti casi generato un paradosso, in quanto nonostante esse vengano create per incrementare il vantaggio competitivo, in realtà in una percentuale che va dal 30% al 70% esse si sono dimostrate fallimentari ed hanno portato ad una distruzione di valore.

Ma che cos’è esattamente un’alleanza strategica?

Secondo Gulati (1995), si tratta di “una relazione tra due o più aziende indipendenti che ha uno specifico obiettivo e che consiste nello scambio, nella condivisione e nel co-sviluppo di risorse e capacità per raggiungere reciprocamente dei benefici rilevanti”.
I momenti chiave della realizzazione di un’alleanza sono 3:

1. La fase di formazione e la selezione dei partner.
Elementi importanti in questa fase sono:
– La complementarietà (complementarity): il contributo in termini di risorse delle aziende non deve essere sovrapposto;
– la dedizione (commitment): elemento critico in quelle alleanze in cui le aziende hanno già identificato i benefici che si aspettano di ottenere dalla loro cooperazione;
– la compatibilità (compatibility): si riferisce all’adeguatezza tra gli stili e la cultura dei partner.
2. La fase di design, ovvero l’individuazione di una governance appropriata. Il modo in cui un’azienda costruisce la governance nella fase di design è cruciale per il successo dell’alleanza. La letteratura ha sottolineato tre meccanismi principali per risolvere i problemi legati alle alleanze:
 la teoria dei costi transazionali ha suggerito la partecipazione di capitale come meccanismo efficace per governarle, in quanto ciò ridurrebbe la presenza di comportamenti opportunistici. La partecipazione di capitale infatti possiede 3 proprietà di governance importanti: quella degli “ostaggi reciproci”, la facilitazione nella supervisione gerarchica e la remunerazione del capitale derivante dall’alleanza.
 Le clausole contrattuali rappresentano un secondo meccanismo per una corretta governance. Esse impostano diritti e doveri, regolano gli scambi diminuendo i rischi, specificano le interazioni tra le parti e i modi in cui l’alleanza avrà termine.
 L’autoregolazione basata su fiducia, buone intenzioni e reputazione è il terzo elemento che permette una prosperosa “alliance governance”. Questo tipo di relazione permette alle aziende di contenere i costi di transazione (più fiducia= meno controllo e più flessibilità), crea capitale relazionale e meno rischi relazionali.
3. La fase di post-formazione, ovvero la fase concomitante di analisi e creazione di valore.
E’ importante in questa fase coordinare bene i vari elementi (allineare azioni con partner) e generare fiducia tra gli attori (intesa sia come componente strutturale per evitare opportunismo, sia comportamentale, per valutare l’affidabilità e l’integrità nel rapporto).

I tre sistemi principali usati per sviluppare, estendere e migliorare le capacità di alleanze sono:
1. L’ esperienza
2. Una funzione dedicata
3. La codifica dei processi di apprendimento
1. Esperienza: le aziende imparano a gestire alleanze soprattutto attraverso il processo di “learning by doing”, è proprio questo aspetto intangibile a determinare la qualità dell’alleanza. Sono proprio le alleanze qualitativamente migliori a ricevere un responso positivo dallo stock market quando decidono di generare ulteriori nuove alleanze. Aspetto questo da non sottovalutare.
Sebbene l’esperienza sia un meccanismo molto utile per generare capacità di gestione dell’alleanza, ciò non spiega come alcune imprese sperimentino grande successo nelle alleanze rispetto ad altre.
2. Funzione dedicata alle alleanze: fondamentale per catturare e memorizzare lezioni e “best practices” derivate dall’esperienza e spingere tale conoscenza in tutta l’organizzazione. Una funzione dedicata aumenta la consapevolezza, la legittimità e il supporto interno, nonché aiuta nell’acquisizione di risorse necessarie ed agisce come meccanismo di monitoraggio delle performance.
Le aziende che possiedono una funzione dedicata alle alleanze testimoniano il 70% di tasso di successo rispetto a quelle che non la possiedono (40%).
3. Codifica dei processi di apprendimento: le organizzazioni migliorano le proprie capacità di gestione attraverso la raccolta e l’applicazione di conoscenza e a tal fine i processi di apprendimento sono considerati fondamentali. Parte di questa consapevolezza deriva dal bagaglio di conoscenza del management stesso acquisito tramite l’esperienza, ma occorre che tutto ciò venga codificato affinché venga facilitata la replica e il trasferimento delle best practices. Molta conoscenza spesso proprio perché tacita è difficile da codificare ed è per questo che sarebbe auspicabile realizzare processi di condivisione del sapere attraverso community o l’interazione personale.
Alcune aziende utilizzano un quarto processo per aiutare i manager a internalizzare e assorbire know-how presente nell’azienda. Tale processo accentua il “learning how” (vengono appresi i procedimenti non solamente a un livello concettuale ma anche pratico) che genera una sorta di “apprendistato dell’alleanza”.

I concetti analizzati sono fondamentali per istituzionalizzare e sviluppare capacità nel gestire alleanze, tuttavia è utile per i manager capire le specifiche condizioni per le quali tali meccanismi sono più efficaci. L’esperienza ad esempio varia in base al grado di specificità, al tipo e ai tempi. La rilevanza di una funzione dedicata alle alleanze varia poi a seconda delle aziende e delle loro condizioni, ad esempio nelle imprese più grandi i risultati sono più evidenti.
E’ importante investigare le relazioni tra i vari elementi, così come capire se tali processi possono diventare “rituali” e se portano ad un effettivo aumento dei benefici.

Tratto dall’articolo di Prashant Kale and Harbir Singh: “Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here?” (2009)